改变CIO的思维方式

1. CIO角色的尴尬
自己从事企业信息化售前咨询10年有余，接触的最多的角色就是企业CIO。如今，江浙一带的信息化建设已经相当普及，几乎每个老板都意识到，CIO是企业日常运转不可或缺的，无论这个CIO是否被冠以名号。大至企业的IT规划建设，小至企业的电脑维修、邮件系统，离开了IT团队，企业正常运营都可能卡壳乃至停摆。
CIO是不可或缺的，可是这个角色到底有多重要，认识层面是参差不齐的，最明显的体现莫过于年终预算编制的决策过程，进口一台百万设备似乎比采购一个软件系统更容易决策，虽然这个决策受很多因素的干扰，但是从各个业务部门对IT部门的态度和创收部门（比如销售部）的态度差异中，还是能感受到其中的区别。
根据某咨询机构数据调查，企业中，CIO直接或者参与企业战略决策的比重，不到3%，
更多的CIO从事的都是技术层面的工作，CIO角色的尴尬还是一种很普遍的现象。

2. CIO角色的构成
研究显示，大多数CIO是技术背景出身，体现在专业方面多为理工科和信息技术类，只有17.3%de CIO有商科背景，庆幸的是大多数的CIO在有一定的工作经验后会继续攻读MBA.在很多的售前项目中，每次项目推进到商务报价环节，IT负责人就显得比较谨慎惶恐，如果不清楚老板的态度和心里预算，就会采取拖延战术，然后给软件公司讲故事：
”上个月采购一个办公室会议系统的申请，刚被老板打回来”
”我们IT部，被其他部门成为黑盒子部门，就会花钱，不知道能变个啥魔术出来”
“采购部门觉得我们部门上系统就是为了防范他们搞腐败”
。。。。。。
总体而言，被动、防御性的信息沟通在IT人员身上体现的相当普遍，这些技术直男更愿意去解决一些纯技术上的问题，影响面尽可能的小，并且是自己能够掌控的。

3. 支招改变CIO的思维方式
笔者站在旁观者的态度，结合多年的一线经验，对改变CIO的思维方式支支招，这些也是从那些成功的CIO身上取来的真经，只不过整理为文字而已，以飨大家。
学会营销IT
CIO不仅需要把信息系统“做”出来，还需要把它“卖给”每个员工。CIO应该管理好两个客户：一个是公司里的内部客户----不同的业务单位；另外一个是公司的外部客户。他们必须看这两方面的需求，兼顾两方面的客户。
在企业内部推销IT的想法令许多CIO紧张不安，尽管他们也意识到要为“内部客户”服务，但是如果让他们向小商小贩似的，公开售卖IT 价值，大部分还是很难接受的。
要获得更多的资源和支持，必须“出售”信息，内部的交流和推销势在必行。
IT比较注重技术带给人们的便利性的满足，往往忽略精神和管理层面的内容，比如管理的规范化、风险的规避、核心竞争力的强化等。

站在CEO的立场思考问题

IT部门带给企业的价值不是直观的体现在账面的金额上，所以在进行预算投资时，决策者会显得比较慎，这需要CIO站在CEO的立场、研究CEO在考虑什么，如何思考的。笔者也曾碰到过很有职业素养和商业头脑的CIO，在老板提出要用IT系统解决供应链问题的时候，该负责人拿出了三个方案，报告中，透彻的分析了每个方案的优势和劣势，预算投入和时间表，供老板选择。对于公司的战略决策者，作为CIO要帮助老板消除不确定性，帮老板做功课，给老板做选择题，而不是证明题。CIO站在CTO的角度想问题，考虑自己的IT团队在这些问题中能做什么，将两者结合起来，才能摸到CEO的脉搏，顺势而为，更容易。

善于借助外力推动企业变革

“君子生非异也，善假于物也”，CIO们常常沉迷于日常之中，很容易见树不见林，致使他们缺乏战略上的考虑，由于能力和资源的局限，对企业工作流程和工作方式上的变革上很难有大的作为。借助中立的第三方的力量，更容易推进。花旗银行的CIO就借助安迅公司的帮助，为企业建立了完善的信息安全系统，除了技术层面的IT系统建设外，更重要的是建立了完善的信息安全制度，包括很多细节，比如员工桌摆放提醒信息安全的小物品，定期的安全宣传教育等。

IT部门的最大成功往往体现在通过技术和服务对公司思维方式、工作方式进行变革。

循序渐进的创造价值

对于CIO而言，哪怕你学富五车、才高八斗，在一个以盈利为目的的组织里，不会有人为你的理论买账，CIO必须和自己的团队用事实证明自己的价值。

企业中有作为的事情很多，IT部门可以从小事做起，“勿以善小而不为而”，小项目做起来简单，不会牵涉各方利益，并且可以立马见效，给各业务部门带来时效，创造便利和价值的，得到大家的认可，初步确立权威，打开局面。信息化的建设也是一点一滴逐步取得的，不可一蹴而就，切忌好大喜功，不顾主客观条件，搞大跃进。

在很多外资企业IT部门每年会出具IT服务报告单：会议系统、门禁系统、考勤系统等，无论大小都罗列其中，让业务部门切实的看到IT的成果，这也是IT部门的投入产出单，让其他部门感受到IT部的具体价值。